Una finalista recibe un encargo para diseñar la expansión real de la empresa. Debe entregarlo antes del lunes, pero nadie explica cuánto tiempo invertir ni cómo se evaluará. ¿Es una prueba de selección o trabajo de consultoría? Una agencia puede evitar esa confusión con un caso ficticio breve y criterios que se puedan defender.
¿Cómo diseñar una prueba práctica para directivos?
Elige una responsabilidad importante del puesto, crea una situación ficticia y define qué decisiones o comportamientos quieres observar. Entrega información comparable a todas las personas, explica las condiciones y evalúa el razonamiento con criterios establecidos antes de ver las respuestas.
No hace falta pedir una estrategia aplicable al negocio del cliente. Un caso inventado puede mostrar cómo alguien prioriza, formula preguntas y gestiona incertidumbre sin utilizar datos reales ni pedir documentación confidencial de empleadores anteriores.
El método que sigue es una propuesta editorial para consultoras de selección. No es un test psicométrico validado ni una garantía sobre el rendimiento futuro. Debe combinarse con otras evidencias relevantes y con la valoración humana del puesto concreto.
Convertir una responsabilidad en una decisión pequeña
La tarea debe examinar trabajo real, no la capacidad de elaborar una presentación larga.
Una dirección de operaciones puede tener que priorizar un problema de calidad mientras mantiene compromisos de entrega. Una dirección comercial puede decidir entre dos segmentos con recursos limitados. Una dirección financiera puede cuestionar inversiones incompatibles. Escoge una decisión que permita observar una capacidad importante sin pedir un plan completo.
El SEPE describe las pruebas profesionales como ejercicios relacionados con los conocimientos y aptitudes del puesto. Esa conexión ayuda a diseñar el caso, pero no convierte cualquier encargo del cliente en una evaluación adecuada. La tarea debe ser proporcionada a la pregunta que intenta resolver.
Define de antemano qué te haría cambiar de opinión sobre una candidatura. Puede ser detectar un riesgo relevante, formular una pregunta decisiva o reconocer que falta información. Si ninguna respuesta podría aportar algo nuevo, quizá la prueba no sea necesaria para ese proceso.
Crear datos ficticios y supuestos explícitos
Cambiar el nombre de una empresa en un documento real no basta para construir un caso independiente.
Inventa las cifras, las entidades y las circunstancias del ejercicio. Incluye solo la información necesaria y explica qué puede suponerse. Es posible dejar alguna incertidumbre deliberada cuando gestionarla forme parte del trabajo, pero no ocultes datos imprescindibles para después penalizar a quien no los adivinó.
Pide a una persona con conocimiento del puesto que revise la plausibilidad. Un caso puede ser completamente ficticio y seguir siendo realista. Evita que dependa de conocer a un cliente, una planta o una herramienta específica, salvo que ese conocimiento sea un requisito justificado del puesto.
No solicites planes estratégicos, listas de clientes ni documentos internos del empleador actual. Si un candidato quiere ilustrar su experiencia, permite una explicación que respete sus obligaciones de confidencialidad. La calidad de la evidencia no mejora por acumular material que nadie debería haber compartido.
Explicar el tiempo, el formato y las herramientas
Las condiciones deben impedir que el resultado dependa de disponer de un fin de semana libre.
Indica el esfuerzo esperado, el formato de entrega y cómo será la conversación posterior. Un breve memorando o una explicación oral pueden ser suficientes cuando no se pretende evaluar diseño de diapositivas. Si el trabajo solicitado es amplio o útil para el cliente, revisa si procede un acuerdo separado y retribuido.
Fija una regla clara sobre investigación, herramientas y uso de IA. Puedes permitir recursos declarados y pedir que la persona defienda su razonamiento, o proponer una actividad supervisada con recursos iguales. Lo importante es explicarlo antes y no cambiar el criterio después de conocer a los finalistas.
Ofrece una vía discreta para solicitar ajustes de participación. Aclara quién los coordina y qué información necesita conocer el evaluador. No conviertas una petición logística en una recogida general de datos de salud ni utilices una dificultad de formato como medida de capacidad directiva.
- Finalidad de la actividad y competencia observada.
- Tiempo orientativo y producto esperado.
- Herramientas permitidas y declaración de apoyos.
- Canal de ajustes y uso posterior del material.
Puntuar comportamientos observables, no impresiones
Define ejemplos de evidencia antes de leer una respuesta.
Un criterio útil permite señalar algo concreto: distingue hechos de supuestos, identifica una consecuencia, solicita un dato relevante o propone una siguiente acción viable. Una etiqueta como presencia directiva necesita una traducción observable para no convertirse en preferencia personal del comité.
No exijas una única solución cuando el caso admite varias. Dos decisiones diferentes pueden ser razonables si parten de supuestos explícitos y gestionan bien sus riesgos. El evaluador debe preguntar por esas diferencias, no premiar que la persona coincida con la opción favorita del autor.
Pide una valoración individual antes del debate del comité. Después compara qué parte de la respuesta sostiene cada puntuación. La referencia metodológica de CIPD favorece tareas relacionadas con el trabajo; no aporta validez automática a una escala creada por la consultora. Esa escala debe revisarse y utilizarse con sus límites.
Ejemplo ficticio: priorizar incidencias en una empresa logística
Un cambio de información durante la conversación permite observar cómo se revisa una decisión.
Imagina una empresa logística ficticia en Valencia con retrasos de entrega y un aumento de incidencias de calidad. La candidata recibe datos inventados sobre capacidad, compromisos y recursos. Debe recomendar una primera intervención, explicar qué información le falta y describir cómo comunicará la decisión a los responsables afectados.
En la conversación posterior se añade el mismo hecho para todas las personas: una parte de los envíos tiene una restricción de seguridad que antes no era conocida. Interesa observar si el candidato revisa su recomendación y explica las consecuencias. Cambiar de opinión ante evidencia nueva no debería penalizarse por falta de firmeza.
El cliente no recibe un plan para ejecutar en su operación real. Recibe una nota sobre el razonamiento observado bajo condiciones definidas. Mantén la versión del caso y las preguntas aplicadas para que otro consultor pueda entender qué se evaluó y qué no.
Probar el ejercicio antes de invitar a finalistas
Una prueba piloto detecta fallos del diseño que no deberían convertirse en fallos del candidato.
Pide a una persona competente que no haya redactado el caso que lo resuelva en las condiciones propuestas. Anota instrucciones ambiguas, información insuficiente y partes que requieren más tiempo del previsto. Corrige la tarea antes de utilizarla; no justifiques un mal diseño diciendo que un directivo debe adaptarse a todo.
Comprueba también el documento y el canal de entrega. Las tablas deben ser legibles, los formatos accesibles y las herramientas conocidas o explicadas. Si cambias la actividad para una persona, registra qué ajuste se hizo y cómo se mantiene el objetivo de evaluación sin incorporar detalles personales innecesarios.
Ensaya la valoración con una misma respuesta. Si dos evaluadores dan notas muy diferentes y no pueden explicar qué evidencia falta, revisa los criterios. Este ensayo mejora la claridad operativa, pero no permite afirmar que el instrumento está validado científicamente.
Integrar el resultado y cerrar la experiencia
La prueba aporta una pieza de evidencia, no una decisión automática.
Contrasta lo observado con la entrevista estructurada, la experiencia relevante y otras comprobaciones acordadas. Una simulación breve no demuestra liderazgo sostenido durante años. Tampoco una exposición menos brillante elimina por sí sola una trayectoria con resultados pertinentes.
Entrega al cliente una síntesis con el objetivo del caso, condiciones, evidencia y preguntas abiertas. Separa claramente lo que se observó de la interpretación del consultor. Evita una nota global que parezca exacta pero no permita explicar por qué cambia la recomendación.
Da a la persona una respuesta respetuosa sobre el proceso y aplica las reglas reales de conservación y acceso. La guía laboral de la AEPD incluye las evaluaciones relativas a personas dentro de los datos personales. El material ficticio de la empresa no vuelve anónima la valoración del candidato.
Ficha para diseñar una prueba directiva
Utiliza la ficha antes de convocar a personas candidatas. No sustituye una evaluación especializada cuando sea necesaria.
| Elemento | Decisión de diseño | Riesgo que evita |
|---|---|---|
| Responsabilidad | Una decisión relevante para el puesto | Evaluar una presentación sin relación con el trabajo |
| Escenario | Datos inventados y supuestos explícitos | Pedir información confidencial o consultoría real |
| Participación | Esfuerzo y recursos conocidos | Premiar disponibilidad ilimitada de tiempo |
| Valoración | Criterios observables e independientes | Confundir afinidad con capacidad |
| Accesibilidad | Formato probado y canal de ajustes | Medir barreras evitables en lugar de competencia |
| Síntesis | Evidencia, interpretación y límites separados | Presentar una prueba breve como verdad completa |
Límites de una prueba práctica de selección
El caso debe adaptarse a las funciones reales y al contexto de contratación. Para instrumentos especializados, evaluaciones reguladas o cuestiones complejas de equidad, recurre a profesionales adecuados y no improvises una certificación.
Este artículo no determina cuándo una actividad concreta constituye trabajo remunerable ni resuelve las obligaciones del empleador. Si el encargo exige un esfuerzo sustancial o genera un producto comercial, revisa el planteamiento y obtén asesoramiento antes de pedirlo.
Preguntas sobre casos prácticos para directivos
Un diseño claro evita debates innecesarios y permite explicar mejor la decisión.
¿Conviene pedir un plan real para la empresa?
Un caso ficticio suele permitir examinar el razonamiento sin extraer trabajo comercial. Si se propone un encargo real y sustancial, establece una relación adecuada por separado y revisa sus condiciones.
¿Se puede permitir el uso de IA?
Define la regla antes de empezar, comunícala y aplícala de manera consistente. Si se permite, pide una explicación de su uso y del razonamiento. Un detector o un estilo pulido no demuestran por sí solos incumplimiento.
¿Cuánto tiempo debe durar la prueba?
Determina un esfuerzo proporcionado tras probar el caso real. No hay una duración válida para todos los puestos. La persona debe conocer el compromiso completo antes de aceptar.
¿Debe contratarse a quien consiga la mejor nota?
La puntuación de una actividad no sustituye el conjunto de evidencias. Investiga contradicciones, explica los límites del ejercicio y deja la recomendación en manos de quienes conocen el puesto y el proceso.
Fuentes sobre evaluación y tratamiento de datos
SEPE aporta terminología, CIPD una referencia metodológica y AEPD el contexto de privacidad español. El caso y la ficha son ejemplos editoriales originales.
- SEPE: definiciones de pruebas profesionales y puesto de trabajo
- CIPD: tareas de evaluación relacionadas con el puesto; referencia metodológica
- AEPD: protección de datos en las relaciones laborales, guía actualizada en diciembre de 2025
Conectar la prueba con una selección estructurada
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Ordena la evidencia de cada candidatura
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